劳动关系管理,企业发展的润滑剂和助推剂
2018-09-19   华恒智信


机器需要润滑才能有效运行,有了助推会加快运行。企业,就是一台庞大的机器,也需要润滑和助推。那,企业的润滑剂和助推剂是什么呢?


企业的经营是一个纷繁复杂的工程。在企业发展当中,会出现各种各样的问题。有些问题你以为不会发生,但是因为各种巧合,在你的计划外发生了;有些问题是你预计可能会发生的,你需要花很多时间去预防。往往一些紧急的问题,处理结束之后,会让人有一种立了大功的感觉。但是一些预防性的不太紧急的事情,当你做完之后,其实并没有多少人去关注。当你把预防性事情做好了,没有丰功伟绩;但如果没有做好,量变转为质变的时候,会引起一系列的效应,带来很大的影响。到底这样的事情,做还是不做呢?


记得有一则寓言故事:扁鹊见蔡桓公。蔡桓公夸扁鹊的医术非常厉害。扁鹊说他的医术其实一般般。蔡桓公非常惊讶。扁鹊说,他治的病,都是已经恶化严重的病,大家都看得到效果,所以他治好病之后反差会非常大,让人觉得他厉害。而他的二哥,是在病还没恶化之前,已经治好了。他大哥治病,是在这病都还没有形成之前就已经杜绝这个病的发生。所以很多人都不知道他大哥会治病。其实真正的高手,都是无形之中将事情处理完。


今天我们要讲的劳动关系这个话题,就是在企业管理当中的一个隐性的管理问题。表面看起来就是管理人,没有直接产生经济效益,甚至还会耗费一些成本。但长远看来,这个事情非常重要。你有没遇到过这样的情况:两家做同样业务的公司,产品流程都差不多,一家做得相对比较顺利,而另一家问题也比较多。大家思来想去,也没找到原因。最后只能说,做的好那家招的人不错。其实,这没有看到本质。做得好的那家,在员工关系管理方面,做的非常出色。


今天要,提出这个话题就是“员工关系管理”,是企业管理当中非常重要的一环。它是企业的润滑剂和助推剂


我们也不去咬文嚼字。简单的通俗理解,员工关系管理,就是让企业和员工之间处于一个良好的关系状态当中。关系好了,问题自然就少了,那围绕企业发展目标的动力自然就足了。道理非常简单。但是,往往越简单的事情,我们做起来会越复杂。都清楚“人心齐,泰山移”,但如何将人心齐,确实成为了一个学问。


作为企业的运营者,往往会因为企业要达到经营指标的压力,先去抓那些比较紧急的事情,而忽略了应该去梳理那些事情。如果这样的状况下,这个企业的负责人会非常的辛苦。因为它会像消防员一样,天天去扑火,而不是做好了整个消防预警系统。让系统来防止火灾发生,或者当火灾发生的初期就将它控制住。


一个企业运行失败,绝大部分原因都是因为人造成的。你有没见到过这样的情况:员工发现的问题不上报;上报以后等指令不采取措施;指令下达之后,等着公司来催促推进完成;发现问题相互推诿;每个人都只盯着自己岗位上的事情,不愿多做一点,等等。其实这样的问题在我们的工作中还有很多。往往我们会认为是制度不完善,流程不完善,拼命的完善流程,然后考核。然后就发现能起到一点作用,但是作用并不明显。考核太重,员工离职;考核太轻,没有效果。这就是企业管理当中,常见的错误。


企业管理,尤其是对人的管理,要采用软硬兼施的方法。正式和非正式管理,共同推进,才能达到更好的效果。所以重视人的管理,尤其是员工关系管理,对企业来说应该是刻不容缓的事情。


到底怎样做才能够把员工关系管理逐步的推向更好的方向呢?这是一个大问题,涉及到企业管理的方方面面。今天我们就从几个方面,来探讨一下员工管理的要点,后续我们再细化。


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首先,员工关系管理的基础,叫做依法管理。


简而言之,就是我们的用人管理、薪酬管理、社保福利等,都要符合法律法规的要求。我们常说,法律是底线,这是一个不可跨越的鸿沟。哪个员工喜欢跟不合法的企业合作呢?十年前,二十年前,因为国家制度不完善,人才市场,供大于求。很多企业,没有完全按照法律法规来进行员工管理。但员工也欣然接受,也就是我们说的人口红利。但现在人口红利已经消失。继续保留那一套管理方法,必然将导致人才流失,甚至是纠纷的产生。


目前社会上很多企业,违规多的地方有如下几点:劳动合同未及时签订;社保未及时足额购买;违规加班;违规管理相应的假期,等等。这里就会有人问啊,如果这些都完全按照法律法规管理,企业的管理成本会有相当大程度的上升。企业面临压力很大。但是这个问题其实是个伪命题。人工成本本身就是作为企业运营的成本之一存在。试问,如果原材料成本上升,企业就要买伪劣的原材料来生产吗?这方面,很多人都说不可能。那为什么人工成本上升就一定要在人的身上去削减这个成本呢?如果这样,人,作为一种资源或者成本,他就是一个残次品。你觉得,一个有问题的人能生产出合格的产品或者作出合格的业绩吗?


那到底这部分成本该怎么消化呢?应该是企业通过经营方式,来把这个成本消化掉。过去的一二十年,国家为了优先考虑经济的增长,放松了一些管理。如果,中国继续这样,粗放型的管理,市场会被东南亚国家所挤占。同时,之前通过不合规管理带来的收益,应当填补进企业管理的费用当中,用来改善企业的管理,而不是用于别的地方,这块短板继续保持。目前发现最多的,就是试用期社保的问题。根据国家规定,员工进入公司30天之内必须购买社保。但大部分企业都是等到试用期之后才购买。给出的理由是,如果这个员工试用期不合格,或者走掉,社保很浪费。但是,这个问题的重心应该是,为什么会招这样的员工进来?在招聘管理上应该下更多的功夫,促进招聘的准确度提高,促进人员稳定性的提高,而不是从员工社保这里去降低成本。其实,最终也没有降低多少成本,反而给自己留下了法律风险的隐患。如果说一开始就招准的人,到岗位之后,短期内能够产生效益,这点支出的费用又算什么呢。依法管理,获得人心才是最重要。


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第二点,完善企业的制度管理,

尤其是人力资源相关业务的制度流程管理。


在促进企业管理优化的同时,降低风险。一个有完善管理制度和体系的公司,员工在里面工作会觉得流程顺畅,做事顺利,有标准有条理,纠纷少。因为每个公司的文化不同、要求不同、流程不同、产品不同。所以他们之间的制度一定是有差异的。要根据公司自身的实际情况来完善制度。


在拟定制度的时候,我们也要注意两个方向。一个是制度内容的合法性,合理性。另一个是制度制定流程的合法性。


合法,要根据国家的当地的法律法规,行业的要求来书写;合理,就是要符合道理,符合逻辑推理,符合企业运行,提高效率的原则。


在制度制定的流程上,在员工关系这个部分,主要关注的就是要员工参与制度的制定。不管是什么制度涉及到员工利益的部分,都需要员工参与,提出意见。然后制度在审批的时候,有工会、职代会或者员工代表大会进行讨论。制度通过以后,要公示,要让每个员工都知道和学习。这些流程都走足了,才是对企业的一个保障,也是对员工的保障。之前我就遇到过一个案例,本身是员工有过失,造成的损失。但是,在管理流程上,作技术标准鉴定的时候,关于事故大小的标准部分,没有经过员工同意,也没有培训,也没有公示。最终法院没有采纳该损失为重大损失。按照一般损失,对员工进行了处理,但无法达到重大违规解除劳动合同的条件。员工对该损失的赔偿,也由全额赔偿改为了赔偿20%。企业就在这里吃了大亏。


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第三点,重视正式组织与非正式组织相结合,

改善员工关系。


在大多数企业内部,有行政体系的组织在运作。这样的组织很严谨。有的公司相对重视一些,还成立了工会,党组织或者团组织。这些组织,在员工的关系建设方面,相对柔和。但是,仍然处于正式组织的地位。通过正式组织去跟员工进行沟通,除了正常的业务数据或者能看到的数据之外,很难收集到一些隐性的数据或者情况。


我们可以在企业里面增加多一些非正式的组织。如,舞蹈协会,羽毛球协会,书法爱好者协会,师徒制等等。适当的给予一点资金支持,让这些协会运作起来。通过这些协会,会收集到一些平时你收集不到的信息,甚至在协会里面,行政关系会弱化。比如,经理可以和员工一起打球,这种关系更加密切。万一有一些重要的事情,可以尽早的通过非正式的渠道获得信息,尽早了解和预防。


之前我也遇到一单纠纷:一个员工抓住了企业没有足额购买社保的这个事实,准备向劳动管理部门进行上诉。而且,他还想煽动更多的人一起进行起诉,或者他胜诉之后,再煽动起诉。这样的事情如果真的发生,后果可想而知的,不单单是经济赔偿,还会影响生产经营的正常秩序,影响企业的声誉,为后续的管理带来不好的影响。但这个事情,在一次员工活动聚会当中被发现,引起了公司的高度重视。公司单独找到这个员工沟通,然后在他没有起诉之前,完善了员工社保的问题。避免了事态的进一步扩大。所以,非正式组织在管理当中,是一些活跃的因素,会发挥更大的功能。


另外还有个案例,也是非正式组织,起了很好的作用:公司的一位骨干,因为短期内职业发展的瓶颈,准备跳槽。公司知道这个消息后,将他推荐进了毛球协会做管理,他成为了羽毛球协会的管理骨干。结果在羽毛球协会当中,和其他部门的同事相互沟通,他发现自己管理方面还有很多欠缺,需要不断锻炼,于是打消了跳槽的念头,公司也留住了一个人才。这个员工在羽毛球协会,充分发挥自己的主观能动性,打理得井井有条。


在应用上,例如:公司希望开展某些变革,可以先通过侧面把这些消息散布到一些非正式组织当中,看看员工的反馈,根据员工的反馈来修正要变革的内容。这样变革的成功性就会大大增加。如果在正式的组织里面直接推行变革,有可能员工不会提出这么多的建议,不利于改革。其实,企业在非正式组织中的投入并不会,因为员工都认为这是工作之外的事情,企业适当有一点点投入,他们都会很开心,甚至还会,自己也出一部分钱来组织活动。这样也达到了双赢的目的。


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第四点,建立员工援助计划。


在企业这个平台上,给于员工在生活和职业发展上更好的帮助。一方面是对困难员工的帮助,在有条件的情况下,成立一些互助基金,对有病或者困难员工,适当给予帮助;另一方面,对员工的职业生涯进行辅导,对有希望发展的员工可以培训,让员工知道企业在关心他们,并能够在企业里面长久发展。人在获得帮助之后,都会存在感恩之心,会将自己更多的精力和努力反馈到自己的工作上来。


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第五点,促进集体协商机制的建立。


有很多管理者害怕集体协商,或者对集体协商并不了解,认为是一种夺权。集体协商就是一个集思广益的过程,同时也是让员工参与企业管理的过程。这样一方面会树立员工的主人翁精神和自豪感;另一方面,员工参与的一些制度建立或者流程的设置,员工献言献计成立的,员工会带头主动积极遵守。这样在后续制度推行的时候,阻力就会大大下降。千万不要等到制度出来之后再去跟员工沟通培训,等到劳资双方无法达成共识的时候在处理,影响会非常大,难度大很多。


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第六点,建立企业内部劳动关系处理机制。


这个属于应急处理的一个方向。万一出现纠纷之后,公司应当有一套流程。这套流程的目的在于及时化解矛盾,将纠纷处理在最小范围内,不要给企业带来更多的损失。比如,一个员工对某个事件他需要投诉,一定要给他投诉的途径:总经理信箱、行政信箱、工会信箱、投诉邮箱投诉电话、投诉的岗位等等,都要公布出去。接到投诉的工作人员,应当第一时间,把跟投诉相关的人招集起来,调查清楚事实真相,研究对策进行处理。千万不要让员工觉得投诉无门,很轻易的把事情捅到公司以外。同时,也不要让员工觉得,只有找总经理才有效,总是去堵总经理大门。在处理事情的时候,有工会介入,或者有其他一些第三方组织介入,会让员工觉得有第三方存在,不是孤身战斗。同时,这些组织在发现员工有不对的地方的时候,也会进行劝导,而不是让员工直接跟人事或行政产生冲突,导致矛盾扩大,往往纠纷产生的时候,员工不会相信对方,也不会太理智。


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第七点,建立良好的宣传渠道。


将公司的好的事件和好的措施,第一时间有效的传达给员工,让员工知道企业在不断的发展,让员工进一步增加自豪感和信心。即使有不好的事情,也要有效的传达,获得导向的主动权。比如,一些违规处理,让员工知道公司的管理是公开、公平、公正的,他们在这里有保障的。企业也要利用好现代化的宣传渠道来进行及时的宣传,比如公司的宣传栏、宣传屏幕、微信群、短信、在线办公软件等等。


总之,不要让员工关系,变成劳资双方纯经济利益的关系,而应该变成劳资双方合作的关系,将大家考虑的问题都放到一个方向上来,达成共识,这样才是有效推动企业运行发展的措施。人都是希望往好的方向发展的,按照马斯洛需求理论,结合企业的实际情况,不断的给予员工更好的保障,满足员工个体需求的多样化。企业要做到多赢,股东、员工、客户、企业本身的多赢。当出现经营问题的时候,一定要从经营上去解决问题,千万不要从员工的利益上去填补企业的漏洞,这会得不偿失。不管是把人作为成本、资源、还是资本,它都是有价格的,价格有显性部分,也有隐性部分。便宜了,不会买到好货。最终只是看价格构成如何进行调整优化而已。


来源:三茅网

作者:陈学杨

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