HR业务的分拆,企业发展阶段的必然选择
2018-09-17   华恒智信


2018年7月份,任总要求华为“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。”


为了便于大家对这件事的了解,我们把这篇稿件的部分内容摘录如下。


人力资源部:负责规则的建议、执行和监管,还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作;


总干部部:要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾,配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。


人力资源部体系管理的规则就是长江的河道,管好两侧的堤坝。


干部部体系就是管好水里的船和人,让船及人在河道内的主航道里跑,追逐百舸争流,冲击上甘岭。


干部管理的理念、标准、流程、授权原则的建设管理,要导向科学的管理和冲锋。干部部体系包括总干部部以及在各部门的干部部。


人力资源改革首先是强调深入战场,人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手,多一些适应业务的构想。


我们要把权力分开,业务领导直接管干部与人才,不再两张皮运作,人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构,从权力中心变成服务中心。


那么,从以上这些内容里,我们可以读到什么呢?我觉得至少可以包括以下三个方面的内容。


第一,干部管理职能从人力资源体系中分离出来,成为专门的“总干部部”,这是组织结构中部门职能划分的调整,把人力资源体系分拆成为人力资源管理和干部管理两个体系。


第二,人力资源部管规则,是长江的河道,管好两侧的堤坝,总干部部管船和人,追求百舸争流,冲击上甘岭,这是部门定位方面的内容,人力资源体系更多变成了专业参谋机构,而干部管理体系则成为了战斗先锋队。


第三,业务领导直接管干部和人才,人力资源和干部体系是支撑机构,从权力中心变成服务中心,这是前后端分工的内容,前端业务领导带兵打仗,后端总干部部提供专业支持。


实际上,任总关于总干部部成立的讲话内容挺多,内涵也十分丰富,思维的深度也非常深厚。


本次打卡,不想谈更深层的东西,更深层次的解读需要伴随着华为这一举措的实施逐步展开,今天我想谈一点直观表面的理解,也便于大家更好地阅读和讨论。


所谓直观表面,实际上就是我们一眼就看出来的“部门分拆”。


总体来讲,华为本次人力资源变革贯穿全部的一个核心思想,就是人力资源体系的分拆,从原有的人力资源体系中分拆出总干部部,负责干部的管理,而人力资源体系则负责规则的制定。


因此,本文我想谈的主题就是:HR业务分拆,企业发展阶段的必然选择。


1
HR业务的分拆是一个必然的趋势


实际上,企业发展到一定的阶段,都会存在着部门分拆的情况,特别明显的是集团化企业的采购部门,为了体现采购业务的专业化、效率化和成本控制,合理规避操作风险,很多企业都实施了“采、购分离”。


所谓“采、购分离”,是指把采购部门分拆为负责供应商寻源、评价、管理的业务作为“采”的环节独立成为一个部门,实现集团化企业集中管理供应商的目标,达到资源的集约化管理;而负责具体材料、设备购买业务的操作环节作为“购”的环节独立为一个部门,在“采”部门确定的战略协议的框架下,通过具体的订单和供应商对接设备、材料的“购买”,负责采购计划的执行。


这实际上就是一个典型的专业化分工,发挥各自专长,实现各自价值定位的部分拆分范例。


具体到我们最熟悉的人力资源部门,实际上,关于人力资源部门分拆的呼声和探讨从来就没有停歇过。


在最近为一家企业提供咨询服务时,我们的咨询项目组就把企业的人力资源部门分拆成了四个部门,分别的招聘部、绩效薪酬部、培训部和社保部。分拆的目的是强化各模块的专业化能力建设,培养年轻的干部,发挥各模块的战略价值。


这一次华为的总干部部独立,实际上也是一次典型的人力资源业务分拆。只是华为这次分拆的目的性更强,着重于强调干部的管理,特别是储备干部的管理。


这和华为的发展阶段、企业文化以及业务规模有很大的相关性,华为的组织规模已经足够大,业务涉及的领域及地域已经足够广。


在这样的背景下,华为把干部的管理作为重点进行强化,是非常有必要的,也是适应企业发展规律的。


而我们大部分的企业可能规模还没有那么大,业务领域没有那么广,因此,更多的企业关注的焦点是如何发挥人力资源各专业模块的转化能力建设,例如我们上次讨论的话题《如何考核培训部门》,我对培训从一个职能升级为一个部门所发生的变化做了分析。


通常,我们对的培训这个模块的专业功能都有比较深入的理解,它包括培训需求调查、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四大经典功能,为了强化它的职能发挥,很多企业又发展出了更多的功能,例如,内部培训师的培养、内部课程体系的建设、培训预算管理、培训档案管理等。


当企业把培训从一个独立的专业模块升级为一个独立的职能部门时,这些经典的功能是否依然有效?企业又对培训部门提出了哪些不一样的要求呢?


首先明确的一点是,无论是一个专业模块还是一个独立的部门,这些经典的培训功能依然有效。


但是,从一个专业模块到一个独立部门,这些经典功能的发挥方式和着力点都发生了本质性的变化。


之所以企业要把培训这个专业模块升级为一个独立的部门,目的并不是单纯地强调通过增加人员来做好这些功能模块的专业工作,而是对培训部门提出了更高的要求,这个要求就是培训部门要为企业提高盈利水平做出贡献。


这就意味着培训部门的定位和使命除了是企业培训专业功能的培育和发展,还要为企业提升业绩做出明确的贡献,同时培养和发展明天需要的人才。


从以上角度讲,人力资源业务的分拆是一个必然的趋势,随着企业的发展,早晚会走出这一步。


2
“人、事分离”,最大程度地释放HR部门的专业价值


我理解,就目前我国大部分企业人力资源管理的现状,所能做到的分拆,第一阶段应该是把“人和事”分拆开来,即所谓的“人、事分离”。


什么叫“人、事分离”?


实际上也很好理解,就是根据人力资源管理工作的性质,把企业的人力资源管理部门分成人事管理和人力资源管理两个环节,把人力资源部门分成人事部和人力资源开发部两个部门。


在组织结构图上,这两个部门平行,两个部门经理的级别一样,都向人力资源总监或总经理汇报工作。


通过这样一个动作,把担负人力资源管理和开发工作的人员,如培训专员、薪酬专员、绩效专员等解放出来,通过提升他们的专业地位,缩减汇报程序,来提高他们的工作热情和工作效率。


为什么要分拆?


企业发展到一定的规模和阶段,如果人力资源部门不分拆,仍然把人事工作和人力资源管理与开发工作混在一起,那么,作为部门负责人的HR总监或者经理的精力将不足以照顾到每一个面,尤其是比较重要的人力资源管理和开发工作。


HR总监或者经理仍旧会习惯性把主要的精力放在应付老总的指示和检查,忙于接待上访的员工,忙于处理繁杂的人事关系,至于人力资源的管理和开发,则会由于精力不足、知识准备不充分、敏感度不高等原因无暇顾及,陷入瘫痪半瘫痪状态。


这将打击担负管理和开发职责人员的积极性,使他们因得不到足够的支持而无法开展工作,工作热情逐渐消减,工作积极性逐渐下降,如果人力资源管理和开发工作无法开展,那么企业人力资源的整体效率将减弱,人才的竞争优势无法得到体现。


鉴于此,我认为,对于处于一定规模和成熟发展阶段的企业,可以对人力资源部实施分拆手术,做大的变革。


怎么分拆?


分拆的主要理论依据是人力资源工作的性质,我把它们分成两种,一种是人事类工作,一种是人力资源管理和开发类工作。其中:


人事类工作大致包含:

(1)人事工作,如考勤、劳动纪律、员工档案、职称评定、劳动合同等;

(2)员工招聘工作;

(3)工资发放、社会保险的交纳;

(4)退休、离职手续的办理等。


人力资源管理和开发类工作主要包括:

(1)人力资源规划;

(2)高端人才引进;

(3)培训发展;

(4)人才梯队建设;

(5)绩效管理;

(6)薪酬管理;

(7)职业生涯规划等。


上述的列举可能并不是很全面,只是为了表述的方面,做了上述分类,有待于我们在以后的研究和实践中不断完善。


分拆后人力资源开发部的主要职责


如果能够分拆成功,人力资源开发部作为一个独立的部门承担企业人力资源的管理和开发工作,在体制上得到了极大的解放,在企业里有了自己的声音,那么,这个部门的主要的贡献在哪里,该承担什么样的职责?这是我们必须回答的问题。


我想,独立后的人力资源开发部主要有以下几个方面的职责或者说贡献。


(1)引进最新研究成果。与外界保持亲密接触,对理论界的最新成果保持高度的敏感度,积极学习并引进一些先进的管理理念,把专家学者的研究成果转化为企业的实践,整体上提升企业的人力资源管理和开发水平。


(2)自主研发新技术。人力资源管理不同于简单的人事管理,是有技术含量的,这就要求HR经理抽出更多的时间带领团队研发新技术。


由于不受复杂的人事工作干扰,人力资源管理和开发团队可以有更多的时间研究新理论、新技术、新方法,结合企业实际,自主开发一些以自己企业命名的人力资源“产品”,比如一些培训课程、激励政策、职业生涯设计等。


相比较,自主研发的“产品”更容易被企业所接受,更容易得到实践。所以,得到解放的人力资源开发部应在设计和研发新人力资源“产品”上下工夫,像设计部设计企业主导产品那样。


(3)把绩效管理这个“产品”做好做强。如果把人力资源开发部看作一个企业,那这个企业的主导“产品”不是别的,正是绩效管理。


之所以把绩效管理定位HR经理谋求角色转变的主导“产品”,原因有三。


一是,绩效管理是企业整体的管理程序,借助绩效管理,HR部门可以快速切入业务环节,强化对业务的理解,同时,所有的人力资源管理和开发工作都围绕员工的绩效开展,如薪酬、培训、晋升、职业生涯等。如果绩效管理工作开展得不成功,那其他人力资源管理职能的发挥将受到限制。


二是,绩效管理是否成功是企业老总认可HR部门能力的重要指标之一,如果HR部门不能把绩效管理成功推行下去,将很难在企业战略决策中获得发言权,至多也只是个列席旁听的位置。


三是,成功实施绩效管理,HR经理的形象将得到极大的改善,与直线经理的对立关系也将逐步得到转变,最终成为合作伙伴,这对HR经理的职业生涯的发展非常重要。


在这些主要职责的基础上,通过人力资源管理和开发团队的团结协作和锐意进取,把上述所列的职责诸如:人力资源规划、高端人才引进、培训发展、人才梯队建设、绩效管理、职业生涯规划、员工激励等等,系统地整合起来,形成合力,真正发挥人力资源开发部的战略价值,使企业的人力资源开发工作不断地与市场接轨,把企业的人力资源有效地利用起来,形成人才的核心竞争优势。


3
 分拆独立后,人力资源开发部门工作重点转变


分拆独立后,人力资源开发部门的专业定位更加清晰,也因此和企业的业务关联度更高,可以把更多的时间花在如何和业务融合,为企业的战略实施提供切实高效的专业化支持,为企业整体业务的提升做出更大的贡献。


具体地讲,我认为,作为专门致力于人力资源管理和开发的部门,应逐步打破传统人力资源模块的限制,更多从企业是如何运作以及如何系统提升企业盈利能力、打造核心竞争力的角度去理解人力资源开发部门的价值。


为此,需要关注以下五点。


第一,关注组织结构与战略的匹配度,从而推动企业优化组织结构,完善业务流程,提高结构优化带来的绩效。


第二,关注人员结构与战略布局的匹配度,从而推动战略性人才梯队建设,建立合理的人才结构、人才选拔和人才引进机制。


第三,关注企业文化的传承与创新,从而推动企业文化管理水平的提升,用文化引领企业的变革,增加员工的自豪感和幸福指数。


第四,关注基于战略实施的绩效管理变革,将绩效管理作为一个持续的流程融入到企业的战略和日常经营管理中。


第五,关注基于工作价值认同的薪酬变革,将薪酬激励和员工的工作价值、绩效表现以及企业经营紧密关联。


结束语:实际上,很多工作没有做好,并不是员工本身绩效低下造成的,而是流程或体制出了问题,有的时候,是流程的不畅,结构的不合理,限制了员工积极性的发挥,降低了部门的绩效水平。


而HR部门职能没有得到发挥,结构的原因占了一大部分,如果企业能够认识到这一点,并做出积极的改进,比如分拆,那么,相信企业的人力资源管理和开发将真正成为企业的左膀右臂,HR部门也将更快速地从后台走向前台,和业务融合得更好,为企业的整体绩效贡献更多的价值。


来源:三茅网

作者:赵日磊

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