一碗牛肉拉面背后的绩效考核真相,太真实了!
2018-07-21   白领英才猎头

杭州市区的某个小区边上,一家“老兰州牛肉面馆”改成了“陕西面馆”,招牌换了,但老板没变。


经常来这里吃饭的客人很奇怪,问老板为什么日进斗金的牛肉面生意不做,反而更换了门面做起了油泼面?

老板感慨颇多,很无奈地说:这年头,人心坏着呢,当时雇了个会做拉面的师傅,但在工资上总也谈不拢,那就按照销售提成吧,一碗面师傅提两块钱,可是那师傅发现自己的收入与销售数量直接相关,于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人。


老板狠抽了一口烟,继续说一碗面才8块,我本来靠的就是薄利多销,他每碗多放几片牛肉老子还赚个屁啊,你说对吧!?


老板继续说,后来看看这样实在不行,钱全TMD被他赚去了,这店面日常运营的费用他又不用愁的喽,哎~


老板又抽了一口烟说:老子想这样可能行不通,就换了另一种分配方式,给他每月较高的固定工资,国家也不是高薪养廉吗!我猜想这样他不至于多加牛肉了吧?因为销售量与他的收入没有直接关系。


但你猜他怎么着,说到这里老板显然有点激动了,这孙子居然在碗里少放牛肉,甚至只有牛肉碎末,把老子的客人都赶走了!


牛肉的份量少,客人肯定就不满意,那回头客就少嘛,生意肯定就清淡。他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲,哪里还管你赚不赚钱呢!


客人也纷纷回忆起来,难怪有一阵子牛肉少很多,原来是绩效考核机制搞的鬼。


是啊,就这个小小牛肉面的故事,却反映出了一个小企业管理中的种种问题。



首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制,就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额,大师傅的工资还是按照销售量提成,但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多,例如允许波动幅度为20%,否则只有基本工资。


或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数,一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的,多少碗面放多少斤牛肉限定住了,哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加,工资就对不起了。还是底薪加提成工资,老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少?利润是多少?如果牛肉放多了,客户多了,以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚,这个就得有一个取值的过程了!虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩,股权分配是个好法子,但对于一个小店,搞什么股权激励,有点不切实际了。


其次,我想饭店也是制造,必须有工作程序、定额消耗以及制度规范,可以没有书面东西,但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说,其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配,大家都双赢。两个人合伙做,费用两个人摊,进行规划化管理。


在工作程序上:比如制订标准作业流程,包括面条的量,水的量,肉的量等物料清单明确规定,制造方法、工艺也请大师傅标准化;在定额消耗上,也与上述的激励密切相联;薪水报酬上:参考社会上的平均工资和本店的盈利水平,结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等)进行综合评定。



此外,将复杂的事情简单化:老板娘放牛肉不就得了?


关键的资源一定要掌握在关键的人手里!关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权,才可能有大师傅为他打工;老板娘掌握了牛肉的分发权,才有可能防止材料的浪费和滥用。不过,老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源,怎么掌握还是一个难题……唉,人力资源……而且,作为小规模店铺,老板要熟悉每一个环节,才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作,师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。


另外,任何工作除了要有监督、控制,其余的事情都可以通过沟通来解决。


我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题,在这种作坊式的小企业里,老板与员工每天有大量时间接触,关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属,才会让大师傅内心产生归属感及满足感,积极工作努力为老板创造利润,到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。



通过以上的分析,我认为应该是这样的:


  • 底薪加提成,提高积极性;

  • 不能把全线流程的权利都下放给大师傅,比如加牛肉;

  • 建立有效的制度,包括奖赏和惩罚,制度根据顾客的满意程度和利润来建立;

  • 大师傅的工资提成不能只和销量挂钩,应该和老板的利润挂钩,比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润;

  • 有效的沟通、激励,平时给大师傅精神上的奖励,让大师傅认为自己也是面馆的主人。

其实小小的牛肉面馆都出现了考核问题,更何况是企业呢,绩效考核几乎是我们所有HR最头疼的事情。从这件小小的事情也能看出,绩效考核也需要结合实际的情况做调整,并不单单只是数据上的考核,而是全方面的考核。


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