世界银行CIO是怎样变革公共部门IT的?
2018-08-07   企业网D1net

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Shelley Leibowitz的职业生涯主要是在一些金融行业的顶级公司度过的,包括摩根士丹利和格林威治资本(现为苏格兰皇家银行的一部分)。一年前,她离开华尔街迎接新的挑战:成为世界银行集团的首席信息官。这个工作机会的核心是使该机构的IT功能现代化,以便技术为其减少贫困和促进经济发展的全球使命做出重要贡献。Shelley Leibowitz在世界银行华盛顿特区总部与麦肯锡的AamerBaig谈论了世界银行的新方向和管理变革,以及她过渡期间的经验教训。


Shelley Leibowitz辞掉了华尔街顶级首席信息官的职位,去追求在全球机构实现IT现代化的机会。她分享了她在应用私人部门的经验时学到的东西。


Shelley Leibowitz的职业生涯主要是在一些金融行业的顶级公司度过的,包括摩根士丹利和格林威治资本(现为苏格兰皇家银行的一部分)。一年前,她离开华尔街迎接新的挑战:成为世界银行集团的首席信息官。这个工作机会的核心是使该机构的IT功能现代化,以便技术为其减少贫困和促进经济发展的全球使命做出重要贡献。Shelley Leibowitz在世界银行华盛顿特区总部与麦肯锡的AamerBaig谈论了世界银行的新方向和管理变革,以及她过渡期间的经验教训。


《季刊》:请谈谈你从私营部门向公共部门过渡的情况。令你感到惊讶的是什么?有没有什么不太好理解的事物?


Shelley Leibowitz:高层人员进入一个新组织所面临的挑战之一是,他们常常认为当前的组织就像之前的组织一样。他们认为从第一天开始就要放手去做并产生影响。当然,这一切都很重要,但我认为更重要的是学习并理解环境。你需要了解你正在管理的环境才能理解真正的细微差别。我花了六个多月时间才真正开始了解本组织的运作方式——治理、章程和方法。由于我是从一流的金融公司过来的,免不了以为自己该知道的都已经知道了,该做的都已经做过了,该看的都已经看过了。所以可能有一点狂妄自大。


《季刊》:私营部门领域里有哪些见解能帮你制定公共部门组织的战略?


Shelley Leibowitz:在私营部门领域,我对一个非常有纪律、非常专注、非常注重收益的组织习以为常,人们希望每一块钱都能用到刀刃上。这是私营部门的本质之一。在公共部门并不是这样的,因此提出这种方向非常重要。


《季刊》:有没有一个私营部门变革模式对你有指导作用?


Shelley Leibowitz:这没有唯一的答案,但重大变革管理的关键之一是确定优先事项并分出轻重缓急。你要有清晰度,重点和结构,以便人们变得高效和多产。


《季刊》:在实践中,这意味着什么?


Shelley Leibowitz:我们正试图将事物分而治之,为一切事物提供90天交付规则。因此,无论项目有多大,都必须有可见的、可衡量的为期90天的影响。如果你的里程碑是18个月,这似乎是一个非常漫长的过程,所以拥有更多直接的可交付成果非常重要,这只是在心理层面上。而且,坦率地说,在管理层面,这为我们提供了清晰、强有力的检查点,因此一旦出了乱子我们马上就知道,并在整个过程中纠正方向。


《季刊》:请谈谈你对IT或信息管理和技术的看法,如你称为IMT的东西。你是如何重新定义世界银行的技术讨论的?


Shelley Leibowitz:我们使用的是IMT而不是IT,因为技术既是渠道,也是手段。实际上信息才是关键部分,故称IMT。我们已经实施了为期三年的愿景,这实际上是通过最明智,最高效地利用技术来帮企业做要做的事情。


《季刊》:请谈谈这个愿景的一些要素。


Shelley Leibowitz:在概念层面,这事关价值、敏捷性、标准、风险分配和转型。


我们从价值开始,即我们行事的价值主张,以及我们为客户提供的服务。敏捷就是能够做出反应。我们是一家致力于满足全球发展需求的全球性组织。例如,世界银行对金融危机的反应使其成为对发展中国家产生重大影响的非常关键的参与者。


标准很重要,但这不是为了滋生官僚作风。相反,标准可以让我们创建平台,以快速有效地完成工作。风险分配直接适用于我工作过的旧环境和世界银行的新环境。无风险不是正确的答案。我们希望对新兴技术承担一些风险。我们想对如何在经济发展过程中使用技术承担一些风险。我们不希望对那些对我们的信托和治理义务产生更多核心影响的事情承担风险。最后,转型是关于实现上述所有目标的文化和运营变革。


《季刊》:你如何发起此等规模的转型?


Shelley Leibowitz:从根本上说,这事关我们对功能所进行的现代化。转型是由新功能的实现引导的,而且这不仅仅是理论上的;我们试图以不同的方式运作,并且非常注重收益。在我看来,为了变革而变革(不考虑非常快速,切实的结果)的做法不管用。


《季刊》:你如何利用这种功能建设来实现变革?


Shelley Leibowitz:我们的首要任务之一是通过技术为我们全球的,移动办公的人员提供支持,无论他们是在国内办事处、世界各地的酒店房间、机场休息室还是在华盛顿这里。为此,我们需要建设能够提供创新的全球移动办公解决方案的功能。


这是一个例子。另一个例子是我们的“信息使用”政策。我们真的为所有的地区打开了机构的大门。在世界银行,我们制定关键的发展指标,就我们在消除贫困和在经济发展方面掌握工作情况。我们使这些指标更加公开,更容易获取并且免费提供。你可以下载、比较、添加这些指标。


《季刊》:你从限制信息转向尽可能多地展示信息时,我认为这是一个巨大的观念转变。


Shelley Leibowitz:很多技术人员在安全性方面不辞劳苦,当然,从信托的角度来看,仍然有很多东西要受到严密保护。我们现在说的是一个与众不同的事物,也就是说这必须是一个多孔的机构,有多孔的墙壁。我们希望以通用于所有地区的方式将信息作为公共产品提供。这是真正的变革,这显然需要转变思维方式。这是一个规则在不断发生变化的领域,在某些方面,我们正在重新定义规则并尽力在新格局中进行探索。


《季刊》:联合运营模式(federated operating model)支持你在世界银行治理IMT的总体构想的要素。做出这个选择的原因是什么?


Shelley Leibowitz:多年来,我看到技术组织在集中化运营模式和分散化运营模式之间摇摆不定,两者各有利弊。我们已经接受了一种称为联合运营模式的东西,这是一种混合体。


在技术栈的底层,对于核心技术功能——例如计算、网络和安全——我们拥有共享功能的卓越中心。你可以在这里获得规模、杠杆、效率、控制权和生产力。所以这些领域将被集中化。


在联合运营模式的中间部分是我们的应用程序和组合管理领域,我们为世界银行集团的各种业务线开发和提供应用程序。在这里,我们需要能以非常直接的方式为业务线提供服务的领域知识,可以与他们密切合作,以非常直接且热切希望合作的方式为这些业务线提供服务。应用程序和项目组合管理单元与业务线集成并植入到业务线中,因此这里的模型是分散化和分布式的。


最重要的是我们的技术的战略管理和治理。这个集中化的层面将所有内容整合在一起,处理“你的总体战略是什么?你的总体支出是多少?你的采购方法是什么?你的风险方法是什么?”这样的问题。


《季刊》:你的业务同侪对此有何反应?


Shelley Leibowitz:反应非常好。他们理解IT愿景的重要性,这种愿景能为业务人员所理解并且意义重大。技术是一项巨大的支出,是所有企业的核心部分,这种模式使我们能够以真正重要的方式为企业做出贡献。


《季刊》:创新如何融入你的战略?鉴于世界银行的足迹广泛,它可能是某些创新领域的领导者——可能已超出了私营部门的领域。


Shelley Leibowitz:我不敢肯定,我期望组织在创新方面名副其实。例如,我行在海地做的地理空间映射(geospatial mapping)方面的工作以及我们能够做的其他一些事情。海地危机将人们动员起来并释放了他们的创造力。现在的问题是如何将恢复这种创造力并使其成为人们基因的一部分。另一个例子是世界银行和国际金融公司(尤其是后者)对非洲撒哈拉以南等地的全球通信基础设施发展产生了巨大影响。我们资助还没通网的地方通网,铺设光纤并建立通信,以刺激经济发展。


《季刊》:在世界银行,你是否正在尝试创新技术,例如社交网络?


Shelley Leibowitz:当然,社交网络意义深远,从在meetup.com上安排徒步旅行到真正的业务流程协作。我们正在使用社交网络工具进行项目团队协作——一直使用这些工具与大学和其它地区进行联系。这是使人们能接触到世界银行的大量专家的一种方式。


《季刊》:随着你的战略的发展,你如何激励人们?这和你在私营部门的做事方式有哪些不同点?


Shelley Leibowitz:这很有意思,因为刚开始的时候,似乎我所有的杠杆和我在私营部门所拥有的所有激励手段都不在这里,或在公共部门中显得完全不同。实际上,随着时间的推移,我渐渐认为情况并非如此。显然,大不相同的重要因素是金钱以及人们如何获得报酬。一成不变的东西就是激情和信念,希望做出贡献,想要得到满足感,并希望感受到自己的重要性。你要知道,我认为在私营部门,实现这些目标的方式是以客户群和竞争市场为依据的,你真的每天都要争夺客户。在公共部门和世界银行,人们对我们的使命抱有巨大的奉献精神和热情:消除贫困。在发展中国家产生影响。因此,拥有清晰的视野,让人们觉得他们正在产生影响是非常好的动力。


《季刊》:回顾过去一年,你认为你最大的成就是什么?


Shelley Leibowitz:我们接纳了一些独立的技术团体,我们开设了一个有关如何更好,更灵巧地工作的对话,而不是强迫或强制要求变革。我们会问,“我们如何联合起来,如何善用机构的资金,同样重要的是,如何更灵巧地利用机构的智力资本(intellectual capital)?”


《季刊》:对于可能授命领导一个公共部门的组织的首席信息官和其他高层管理者,你有什么建议?


Shelley Leibowitz:我对自己在私营部门取得的成功感到特别荣幸,并认识到特权伴随着责任。对我来说,世界银行的机遇也许是履行这一责任的一种方式。对于其他考虑转向公共部门的人,如果他们能够能与组织的使命紧紧相连并对其充满热情,我建议他们这样做。你真的有机会让这个世界变得更适合你的孩子和下一代。


《季刊》:组织文化(organizational culture)上有何差异?


Shelley Leibowitz:我想,在任何一个非常新的领域开始任何新的工作,你要把你的自负和价值判断抛诸脑后,因为这不过是一种不同的方法——我们可能要在公共部门工作几年才能完成一笔巨额贷款。我的意思是,这在私营部门看来似乎难以理解,但这是一个不同的影响因素。此过程涉及到大量的规划、思考和基础工作。私营部门的投资期限(time horizon)非常不同。你一定不能掺入价值判断。这仅仅是一种不同的运营方式。


另一方面,如果说我可以采用私营部门和金融业里学到的一点东西(一些“小而精(lean-and-mean)”,“实干(get-it-done)”的方法)并积极地将这些方法灌输到公共部门,这真的太好了。


(来源:企业网D1Net)



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