华为云的快与慢
2018-09-19   财经天下周刊

从云计算战略发布到华为云正式上线,历时七年 

一旦决定立刻像点了火的火箭,冲上云霄


2018年上半年收入同比增长七倍,服务数量翻倍    

却要控制产品上线速度,踩“点刹”


云计算市场争分夺秒,纷纷造势

华为云却强调不追求花里胡哨,没必要跟别人比噱头……


从提供产品到提供服务,“以客户为中心”的本质没有变化,

增速最快的华为云如何沉下心,沉住气,不追逐短期商业利益?


财经天下周刊(ID:cjtxzk)

文|孙静

采访|唐煜 孙静

编辑|赵艳秋


华为云一出生就面临内外的挑战。


2017年3月,当华为宣布成立Cloud BU、发力公有云市场时,互联网巨头阿里、腾讯在行业内攻城略地已有五六年时间。IDC最新报告显示,2017年国内公有云IaaS市场超过40亿美元,市场前三名切走了近七成份额。


内部也有不看好的声音。“很多人都认为有点晚了,挑战太大。”华为云BU总裁郑叶来事后回忆。


大公司内部创业并不轻松,尤其是华为这种已经习惯每个业务都要成为领导者角色的企业。华为的特殊之处还在于不是上市公司,这意味着新业务花掉的每一分钱都是公司辛苦赚来的利润,并非资本市场上股民投资。而云服务属于高投入产业,且不是华为成熟的商业模式,内部压力可想而知。


“华为哪个业务不是这样起来的?”对于纷扰,郑叶来受命时就做足了思想准备。


自2011年以来,华为的二次创业无不是大跨界——手机业务起步时,一名欧洲大客户CTO专程来华为谏言:千万不能做手机,你们做不好。结果到今年二季度,华为手机销量超越苹果。


2012年,郑叶来担任IT产品线总裁时,内外也疑虑重重:谁会认华为的服务器存储等IT产品?这可不是华为传统的优势。


就像互联网迷信“基因”——人们认定阿里做不成社交、腾讯搞不定电商、百度也玩不转O2O,很长时间内,华为的标签就一个——电信设备供应商。


也正因如此,华为每一次撕掉旧标签的尝试,都成了外界透视这家公司战略能力、管理风格和执行力的契机——亦即为什么“下一个倒下”的不是华为?大公司如何正确二次创业从而在新时代转身?


现今坐在《财经天下》周刊记者对面,郑叶来可以底气十足地说:“如果华为当年不投资IT产品线,今天外界发生的所有事情都与华为没有关系。”


他没有直言的是,如果华为不投云计算,未来外界发生的事情可能与华为也没有关系了——这关系到华为的未来战略:从一家产品公司转身为一家服务商,而这种商业模式的转型在华为历史上还是头一次。


这次,华为云能延续华为公司的骁勇纪录吗?


“长沙会议当晚就谈合作了”


华为终于出手了。


2017年3月9日,长沙,时任华为轮值CEO徐直军在一年一度的华为生态合作伙伴大会上宣布,正式成立Cloud BU,全场震撼。


“华为终于要做了。”中软国际高级副总裁马震就坐在台下。此时距离他第一次听到华为提公有云已经过去了6年。


2010年11月,66岁的任正非踏上华为云战略与解决方案发布会的舞台。他向全场分享了自己的预见性认知:云计算让全世界所有的人,像用电一样享用信息的应用与服务。


任正非极少为华为产品发布会站台。华为云是唯一的一次。彼时,除了产业开创者亚马逊,公有云市场远未大规模起势:微软、阿里等企业都在布局投入当中。5年后,马云提出云计算是未来的水和电。


不过任正非讲话过后,华为在公有云上似乎没了动静,直到去年3月挥出重拳。


事实上这蛮符合华为的风格,华为从来不是要在0到1的阶段去引领行业。一上来就要颠覆,不是华为的风格。但它一旦做了决策,就很少动摇。所以在方向性战略决策上,华为论证的过程会更长。


“我们已经走到通讯业的前沿,要决定下一步如何走,是十分艰难的问题。”在2010年那次会上,任正非其实还谈到为华为寻找新方向时的如履薄冰。


时间来到2017年。在巴塞罗那世界移动大会前夕,华为三个轮值CEO分别告诉郑叶来,公司让他担任华为云BU总裁。郑叶来此前是IT产品线总裁,负责私有云、服务器、存储等业务,经历了IT产品线从无到有的搭建。有个领导跟他半开玩笑说,既然你已经干了6年苦活,那这苦哈哈的事你就接着往下干吧。



华为云为什么等到2017年才出手?郑叶来坦言,公司最大的顾虑是运营商。几乎同一时间,国内三大运营商纷纷开始自己的公有云服务,华为如果要进入这个领域,就是与客户抢生意。


“不能再晚了。”一位很早就与华为展开合作的业务伙伴说,2016年或许是华为进入公有云市场的最后机会。彼时,云计算第一批客户——开发者和互联网公司几乎被阿里云、腾讯云等收割殆尽,随之而来的是政务、传统企业客户开始向云迁移,云计算2.0时代已然到来。


一位接近华为的人士透露,2016年,徐直军牵头组织了多次闭门会议,“每次3天到7天不等”,与会者都是国内外云计算资深人士,会议全部谈论华为公有云怎么做。“那一整年,徐总一直在想华为要不要把公有云作为发展战略。”


到了2016年底,连运营商也意识到,应该让华为进入这个领域构筑能力才能提供更好的服务。华为内部则形成共识:华为未来的业务大部分都会部署在云上,因为客户的需求在变化,特别是华为的消费者云服务业务天生就部署在云上。


优势挡不住趋势。“如果不主动去变,等别人干掉你的时候,你再动就是被改变了。”郑叶来对《财经天下》周刊说。


这方面,柯达之死是人尽皆知的经典案例。发明数字摄影技术后,柯达仍固守胶卷业务,最终是无可奈何花落去,败掉了百年基业。


2016年底,战略已明晰的华为准备冲锋上阵了。如果说华为做决策时还是个慢性子,但到了执行环节,就变成了瞬间完成点火的火箭。


马震记得,长沙大会结束当晚,时任华为轮值CEO徐直军等人就与中软国际相关人士见面讨论合作事宜。此时,中软与华为在软件开发云(现更名华为云DevCloud服务)已展开了半年多的深度合作。


中软与华为打过多年交道,深知华为的调性——战略一旦决定,就不会动摇。出于这种信任,他们愿意与华为云一起打市场,成为华为云首家同舟共济的合作伙伴。此后软件开发服务成为华为云的一个独特优势,他们推出后,友商很快就搬出了对标产品。


2017年8月,Cloud BU升级为华为一级部门,公有云被确定为华为重要战略。华为的雄心壮志开始在业内传播,诸如要做“全球5朵云之一”。


在华为公司内部,公有云还被赋予了新的战略高度。华为公司轮值董事长徐直军在2018华为全球分析师大会上表示:“华为云是华为公司全面向云转型的重要底座,对于华为云BU,不仅仅对外面向所有客户提供公有云服务,更要支撑华为整个公司向云转型。”


华为云首先承载了消费者业务面向全球的云服务。就像苹果,用户的音乐、照片、视频等没有落在别家的云上,而是落在自家的云上。华为手机100多亿张照片的存储、每天用户1.8亿次的下载以及24亿次的日均访问,均要华为云提供服务。


还有华为集团内部的IT系统。这意味着,华为遍布170多个国家和地区 18万员工每日的业务工作,都要由华为云提供支撑。


郑叶来向《财经天下》周刊回忆,2017年9月28日,他在华为公司常务董事会上提出,华为云将是华为公司全业务的底座时,高层表示认可,但公司内并非所有人都支持。一些人不相信公有云能支撑得起来。


“没关系,华为的基因也许就是这样子——我们擅长干苦活,钱挣得太快、太舒服,我们反而还不适应。”今年底,华为消费者业务将如期全部完成搬迁上公有云。



“就是让自己没退路”


长沙发令枪响后,郑叶来沙场领命,筹备推进。在设计Cloud BU业务架构时,他先来了场自我革命——力主把私有云剥离出去,划归IT产品线。


此前,华为私有云在市场上已经构筑了竞争力:IDC报告显示,2017 年,华为私有云解决方案拿下中国政务云市场、中国大数据市场、中国虚拟化市场、中国桌面云市场等多项第一。


用郑叶来的话说,私有云有基础又签单快,随便做做就有几亿美元。如果将私有云收到Cloud BU麾下,所有销售都会优先卖私有云,“很容易完成收入目标”。


这种选择的结局不难预料:虽然新成立的Cloud BU部门可在短期内向公司上交一份漂亮的数字,但公有云业务很可能做不起来。


“去年我要是坚持把私有云与公有云合到一起,组织也能通过。”郑叶来说,毕竟市面上的企业,所谓公有云业务都是把公有云、私有云混在一起做。破釜沉舟的目的很明确,就是让Cloud BU没有退路,必须全力以赴做公有云,而不是一个规模更大的私有云。


业务框架有了,接下来就是建团队。为了快速组建公有云团队,华为高层专门成立了一个小组,几乎所有大领导都在内。这个小组负责从集团范围内,把与云业务相关的人或团队都划拨到Cloud BU。


“华为只要自己想明白了,执行力是很强的。”多名合作伙伴都对《财经天下》周刊提到这一点。


在大半年时间内,Cloud BU迅速集结了来自华为IT产品线、2012实验室、软件产品线、全球公有云业务部、流程IT等具备公有云能力的人员。这是一次几乎牵涉除终端以外所有部门的调遣。


组织架构调整往往涉及部门利益,这是为什么很多大公司在变革中都会遇到阻力的原因之一。但华为云颇为顺滑地度过了第一关。


没有人拒绝加入Cloud BU。按常理,新业务开拓期要过苦日子,个人KPI不会太好看,收入在短期内也会下降,敬而远之才是聪明之举,但华为内部是申请者众多,大家抢着要去。


这并不难解释,当下华为可见的成长业务是公有云和人工智能。由于竞争激烈,部分人只能先加入Cloud BU的前一站——战略预备队。华为内部有个“军事化”传统,每一项新业务背后,都会海选出一支战略预备队,为战略转型储备梯队人才。


不过大公司一下子投入这么多资源和家底来创业,其中裹挟的压力可想而知。有媒体报道,今年初华为组织内部批判会上,分析了各新兴业务群组的经营状态,轮到华为云战略分队时,有人毫不客气地评价当下是“啥都没有,初级得很”。


内部急切想要看到成效。“大公司有一个毛病,做决策时很慎重,决策做得慢,但一旦做了决策,所有人恨不得你马上就成为世界第一。”郑叶来此前带领IT产品线时,承受过同样的质疑。


今年初岗位正式切换到华为云BU的原华为公司信息技术工程部部长苏立清也有同感。“华为现在其他业务做得太好了,新业务启动的时候肯定是慢的,但大家都希望你一启动就到80码。”团队上下要承受的压力不轻。


郑叶来坦言,在华为做新业务,前几年会非常痛苦,因为内部接受不了不够优秀的产品。似乎只要打上华为标签,一出生就要力大无穷,就是业内佼佼者。


第一次在华为内部做新业务时,郑叶来还会四处向人解释。但这次他直接自动过滤,“爱说啥说啥,解释浪费时间。”尽管有了思想准备,郑叶来去年的压力主要还是来自内部。尤其前半年,没人知道华为云要做什么,外部又没有声响,团队压力很大。


郑叶来的头发白了三分之一。每次进理发店,他都要求剪到最短。“大公司的钱也不是那么好花的,既要坚持,你又要懂得寻找到那个让别人来支持你的点。无论是大公司创业还是小公司创业,关键就是活下来,小公司创业活下来是不倒闭,大公司创业活下来就是不能被折腾。”


华为云上的SaaS服务商泰克教育CEO林康平,有一些朋友在华为云。华为云刚启动的那段日子,他感觉到朋友们情绪比较低落。有人心里没底,问他云好不好卖出去?也有人向他嘀咕,担心自己在华为的生涯会就此断送。


郑叶来向团队反复强调:沉下心、沉住气,少到周边去解释和沟通。还有一条,少刷朋友圈——他最担心的是兄弟们天天看朋友圈、今日头条和抖音,被友商们的宣传策略带偏节奏,失去独立思考和自信。


至于竞争对手本身,郑叶来反而没那么在意。华为的新业务似乎都经历过学习、跟跑,然后一举超越的发展轨迹:做无线产品,前面有爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、阿尔卡特、北电一长串“大神”级企业;杀入手机市场,前有苹果、三星,旁有新崛起的小米、OV ;进入IT行业,前面横着IBM、HP、EMC、戴尔一大批响当当的企业,在行业已扎根几十年。


但最终,只要沉下心、沉住气,眼睛朝着客户稳扎稳打,都能发生意 想不到的事。以IT产品线为例,经过6年时间,已经成为华为重要增长点,也为华为今天的诸多业务打下基础。


在诸多挑战之外,郑叶来发现,华为做公有云有天然优势。华为此前围绕IT布局的芯片、服务器、存储、软件甚至数据中心能源产品投资,通过公有云服务,都可以二次盘活,组合起来能做出华为的特色产品。


如此前投资的能基产品线,和IT产品线能协同打通,让华为云做出不一样的数据中心。之前为了提升性能投资的芯片、硬件和软件,可以去做垂直整合的云服务。


“我们今天调侃郑总,说他好像三五年前就有一个预感,会调到Cloud BU来,所以提前投资了这么多芯片。”华为云EI服务产品部总经理贾永利说,今天用到的云相关的多款芯片,都是几年前IT产品线时投的。这些芯片能力和云的操作系统做到了软硬结合,大幅度提升性能,带给客户差异化的体验。


自此华为的商业模式有了新的故事——徐直军把华为云的线上服务模式比为“另外一个荣耀”——区别是荣耀是通过在线的高效方式服务消费者客户,华为云是用在线方式把华为30多年打造的基础设施面向To B客户。


在华为高层看来,做公有云是场巨大的变革,华为将从一家“PS”公司(Product & Solution,产品解决方案公司)转型成“SP”公司(Service Provider,服务供应商)。可别小看这两个字母只是倒了下顺序,做产品和做服务真是两种完全不同的商业模式——战略、意识、做事习惯都千差万别。


拆“围墙”


如果今天回顾任正非2010年发言,你会有新的发现。


他对华为“未来”保持清醒而客观的认识:“怎么适应未来新世界,华为面临着很大的挑战。我认为华为是不适应的,因为华为大多数的人是修万里长城的,踏踏实实做事华为很合适,但是做云用修万里长城的办法,修完了导弹一来,长城就没有用了。”


坐在台下的马震,当年没有完全听懂任正非的意思。若干年后,他再回首去想,任正非的言语里似乎隐含了某种忧虑,抑或是点出了华为面对云计算时代真正要解决的问题。


华为云掌舵者郑叶来的感受或许更为直观。固有的思维模式是横亘在团队面前的最大挑战。思维模式不改,则所有的“变”都停留在胶片(PPT)上。直到去年底,团队的思维惯性才渐渐有了扭转。


对于郑叶来,这是一个持续循环的过程,他自己在学习改变中要不停地悟,悟完了再跟团队讨论,之后再给大家“洗脑”。


“我先从自己开始。”郑叶来说,既然云服务需要在线化和数字化,那就先从自己开始改变。


今年初,华为云投资建设了内部在线运营平台。郑叶来自己登陆BI系统,查看整体运营数据或者客户使用情况。发现问题便一个电话追过去核实。“以前是一堆人做运营支撑,给你整一堆报表、整一堆胶片去看。”


他还有意减少会议。一个月只开一天会。有一次,他在管理层会议上大发雷霆。一名刚调来的干部,不痛不痒讲了一堆正确的废话,仍沉迷于过去的成功。郑叶来急得拍了桌子,不留情面地打断他:“当前最重要的是赶紧去干。”


在埋头干的过程中,他们才得以发现,做产品与做服务的思路截然不同。华为之前做产品,会提前规划,待产品打磨完美,通过测试验证,才有可能对外发布。“产品一发布就是直接奔着商用去的。”但云服务是另一套玩法,要不停迭代,为客户不停地创新。


华为云赶紧补了这第一课。他们修改了开发流程,之前用了20多年的华为IPD(集成产品开发)流程和工具系统不能用了,就花了一年时间构筑了新的流程和工具。这让他们更能理解,从PS(产品供应商)到SP(服务供应商)所隐含的巨大改变和众多细节。


对外部事物,华为云团队也常感困惑。以前华为发布产品,如果性能达到10,通常只会说做到8——有时是因为考虑极端情况,有时是为了技术保密。但一些云计算厂商不同——服务没上线,先对外宣传造势;做到100,敢对外说300。


“换我,心脏受不了。”郑叶来吐槽道。华为云内部有人曾提议学习互联网公司的营销宣传,但最后被否。理由是过去30年,华为最大的财富就是商誉,To B业务就需要做事严谨。而ToB客户也是靠业内口碑,而不会轻信网络宣传。


把目光从竞争对手身上移开,他们强调眼盯客户,但另一个矛盾出现了。


以客户为中心一直是华为的企业精髓。但在云服务这种新商业模式中,怎样与客户建立起纽带,什么又是更好的客户服务?这是团队都感到困惑的地方。


传统上,华为做大型客户需要综合服务能力,一个客户要“扑”上一批人,为了客户满意可以不计成本。但云服务面对数十万、上百万客户,这里很多是中小微企业,只要实现所有业务的线上自助服务,把性价比提上去,就是对客户的最好模式。


郑叶来开始建议大家不要像以往那样动不动就跑到客户那里。“你们去了,人家还要打扫卫生、准备矿泉水,这不是给客户添麻烦吗?”


在解决客户问题上,以往华为会不停向后方呼唤炮火,人去了一波又一波。现在这种模式也要变了。“云服务需要更专业化、职业化,你要自己能解决问题。”云业务的客单价远不及传统大单,客户一年交的钱可能都不够一批人过去一趟的飞机票和住宿费,还不要说,客户也等不及。


华为云还改变了“作息”。此前常常半夜升级,因为客户和华为可以在现场并肩作战。现今要改为白天,因为一旦升级出现纰漏,客户在天南海北,如果无法及时联系上,后果将无法设想。


一切都在小心翼翼地进行。



不做“Me Too”


华为云破天荒地在首都国际机场打出了大幅广告:有技术、有未来、值得信赖。


如今回看,任正非无愧是华为总设计师。7年间,他把华为云的破局路径从开放、合作提炼为“黑土地”,“黑土地”上能种“玉米”、“大豆”、“花生”......形成共同力量面向客户。


黑土地要具备什么?今年3月,郑叶来把思考答案浓缩为上述广告语上那三个关键。


相对于Cloud1.0时代的以软件创新为主,Cloud2.0时代要更进一步,芯片和硬件创新是常态。而在未来商业模式与技术快速变化的双重驱动下,互联网企业的部分应用将从通用硬件转向垂直整合系统,从资源型服务转向能力型服务。


Cloud2.0时代有一个特征,客户主体从开发者和互联网公司转变成传统企业和政府机构。后两类客户并不是单单把IT系统换掉那么简单,而是有着改变业务流程甚至数字化转型的想法,这需要云上大量合作伙伴和创新型公司来协作。


华为云希望把那些行业“Know How”公司发掘整合到华为云。多年前做无线业务时,郑叶来有次去瑞典出差。他得知当地有很多小公司在通讯行业做了很多年,其中一家专门做有“Know How”的机柜锁,每年只做固定的量,当年还不一定能接华为的订单。这给了他启发。各领域都有一些这样的“Know How”企业,如果把他们的最佳实践和创新整合起来,就能形成独特的服务,解决客户问题。


华为轮值董事长徐直军是软件出身,在今年软博会他向与会者说,华为云把基础能力构筑好,希望中国软件企业在华为云上开发各种各样的应用。“我们希望华为云上今后有Netflix产生。”


不过,这并不容易,需要深入应用场景。“我们调研过全国很多软件园区和制造业聚集区,多数软件企业都是100人以下且开发能力不强的小企业,而在部分制造区域,有研发投入的制造企业占比仅为5%,在另一些较发达区域也不超过15%。”马震说。这是华为云和合作伙伴中软国际面临的最大挑战,很多行业的数字化转型才刚开始,只有深入行业,才能为他们开发接地气的普惠技术。


中软国际正基于华为云,面向软件园区提供软件开发服务,提高企业开发效率,围绕智能制造打造核心工业软件生态,包括诊断、仿真、MES等服务,通过华为云普惠中小制造企业。


不久前,中软国际成立“解放号图灵研究院”,图灵奖唯一华裔获得者姚期智院士担任院长。研究院将AI和传统行业的场景需求相结合,在数字城市、智能制造和金融科技等方向展开深入合作,通过“解放号”实现人工智能新技术普惠。这些核心的上层软件、应用与华为云的硬件、芯片、系统软件和基础设施层软件与服务整合,就形成了郑叶来所说的创新垂直方案。


华为云上最早的SaaS伙伴之一泰克教育今年春季把基于华为云的在线教育带入大学。大学生可及时学到华为的大数据、机器学习等课程。另一家创业公司数喜科技,基于华为云通信会议服务,通过二次开发,形成更适配政企用户场景的在线视频会议服务。《财经天下》走访中了解到这两家公司的业绩和市场反馈都不错。


“只是做个Me Too是没出息的。没有创新,对华为也是没有价值的。我们要学习的是亚马逊开创一个产业的勇气。”郑叶来觉得,华为云与伙伴做着做着,就能做出差异化的创新。


在今年7月“华为云中国行”北京站,郑叶来再次向台下客户诠释华为云的三个关键词:有技术——“华为技术有限公司”其实最不怕的就是技术,反而没有技术门槛的事,华为不做;有未来——是说华为希望客户跟他们一起创新,一起成长,面向未来;值得信赖——要契合华为云的“三不”:面向全球客户提供云服务时,不做应用,不做股权投资,不碰数据。


前两者实际想说华为不与客户竞争,而不碰数据更像一种亮明身份,即华为云另有商业模式,不用技术手段获取客户数据,不会强迫客户进行数据交换。“我们对数据的态度很清楚的,你的是你的,我的是我的,我们决不强迫把你的变成我的。我开过一个玩笑,我请你来装修,装修完房子变成你的,这是非常不合理的。”


云计算市场,数据一直是个敏感话题。云计算厂商都说自己不碰数据,但如何自我监督,外界不得而知。


苏立清给《财经天下》周刊举例,华为有一套完善的IT系统权限管理体系。所有IT系统的应用和数据,使用人都按照业务的需要进行权限匹配,不相关的人是不会有权限的,即使CIO也不会拥有特殊权限。除了权限设计,华为内部还有定期审计环节,从第三方来约束IT系统管理按公司流程运作。技术手段加上管理体系,以期在信息安全管理上做到完善。欧洲GDPR(通用数据保护条例)刚发布,华为通过提前准备,已经按要求严格遵从。这些华为云上的合规特色,不经意间也为客户带去了差异化的优势。


Cloud2.0需要面对和思考的新问题还很多。如果说Cloud1.0时代,用通用硬件和最好的软件构成云基础设施,为保效率和便捷而放弃消费者隐私安全,那么正如郑叶来在采访中反复强调:“生产数据和客户隐私保护,是Cloud2.0时代的最高纲领。”


郑叶来问过一家汽车厂商CEO:你现在投资车联网,一定要回答一个问 题:是谁的车联网?你要成为谁的生态还是经营自己的生态?对方说,拥有如此大的用户量和数据,自然想要请有能力的人帮他们构建自己的生态。未来没有自己的生态,很难睡得安心。


郑叶来的言下之意,在Cloud2.0时代,企业核心生产系统上云是趋势。同时,企业更要坚定不移地构建自主生态,围绕客户用心经营,实现可持续发展。如果不坚持通过开放平台构建自主生态,不仅企业的投资将成为他人生态的组成部分,消费者也将因为数据、隐私得不到保证而丧失安全感。


在媒体面前,郑叶来会坦率地罗列华为云的不足:从产品解决方案商转身服务供应商,思维转变,将是持续过程;华为云操作友好性、易用性考虑不够;差异化创新还要时间。同时,华为云需要补齐自己的短板。对于华为云的品牌建设,他直言不讳:华为云的商业模式很简单,就是以服务的形式变现围绕计算、存储、网络等解决方案上的投资,所以对华为来说本质上讲还是销售原来的产品,只不过是商业模式变化了。


“我们没那么急”


今年初,郑叶来作了一个令人费解的决定——控制云产品的上线速度。


数据显示,截至目前,华为云已上线16大类超过120个云服务,以及制造、医疗、电商、车联网、SAP、HPC、IoT等60多个解决方案,哈药集团、安踏、太平洋保险、PSA雪铁龙集团、东风汽车、贝瑞基因都成为华为云客户。


年报显示,2017年华为云用户量、资源使用量增加3倍。到今年上半年,华为云收入同比增长700%,合作伙伴增长45%,已发展云服务合作伙伴 6000家,云市场新增上架应用872个。


作为公有云市场的后入者,华为云为什么没有继续一鼓作气?郑叶来阐释了他的逻辑:跑得太快,服务不好客户,会引发系统性问题,所以要稳一稳,把基础功能做扎实。


看得出,这是专属“老司机”的“点刹”。

“一定不能被互联网公司的2C打法带到沟里去”,他提醒开发人员,不要追求花里胡哨的服务,也没必要与别人比噱头,把现有服务做好,基本功做扎实。


今年6月,华为轮值董事长徐直军在软博会期间接受媒体采访时明确表示,华为云不需要太急于圈地、扩大规模。“口张大了,吃下来,吞不下去,你更难受。”


据了解,华为去年收入超过千亿美元,对于刚刚起步的公有云,“多一个亿人民币、少一个亿人民币,对华为来说一点响声都没有”。徐直军说,公司要求Cloud BU扎扎实实地把产品做好,把竞争力提升起来,这是华为历来做事情的方法。


徐直军记得,华为当年做手机时,投入3000名研发人员,当时有人笑话华为研发投入过多,毕竟有的友商投入800人就干了同样的事。那些人建议多投入营销、广告环节。但华为仍然坚持投研发。这成就了华为手机的竞争优势。


“我们没那么急。”徐直军在软博会上定下基调。华为云运转一年多,郑叶来很少关注周增长数据、月度数据,他最关心客户是不是越来越满意。“我抓动作,抓方向,都努力了,结果不好那是命不好。”


不过,德意志银行已经在去年开始预测,它认为到2020年,也就是两年后,阿里云、腾讯云、华为云在中国将形成三足鼎立之势,分别占有40 %、27%、29%的市场份额。


不仅仅是国内。华为做的每项业务,一开始都是全球化的,华为云全球布局也开始落子。今年3月,华为云中国香港节点开服,向亚太市场提供服务。同月,俄罗斯节点开服,是唯一一个在当地落地的公有云,确保客户数据和信息都留在俄罗斯境内。


在欧洲、拉美等地,华为与德国电信、西班牙电信、法国电信等合作,推进伙伴公有云业务发展。据了解,到今年年底,海外大部分地区可以使用华为云服务。


坐在华为坂田园区的办公室中,郑叶来显得很坦然。他总结自己在之前IT 产品线创业中走过了最初的痛苦彷徨期,带领业务部门站稳脚跟后,又拿下海外市场打下整体格局,之后便是做大规模。如今在华为云,相似的进程,但每个阶段都在被加速。


现在,随着视频、人工智能应用的到来,原来通用硬件、芯片处理能力已经不够了,专用硬件和垂直整合的需求提上日程。10月,2018华为全联接大会上,华为云团队将会发布相关信息,很多技术和服务一定会让客户非常期待。


“我们现在有一半的投入是投未来的。”在郑叶来看来,外界关于“华为很少做从0到1的事”,可能也将成为过去式。



—End—


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部分图片素材源自视觉中国


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